130 kandydatów w searchu i 27 rekomendacji w miesiąc. RPO dla firmy z branży TSL

Polska firma z branży transportu, spedycji i logistyki prowadziła kilka rekrutacji jednocześnie. Poszukiwała kandydatów do sprzedaży i operacji, działu finansowego oraz na stanowiska menedżerskie. Część odpowiednich osób była widoczna na rynku, ale klient miał trudność z nawiązaniem z nimi kontaktu i zaangażowaniem ich w proces.

Dodatkowym elementem projektu było wdrożenie nowego systemu rekrutacyjnego. Klient chciał sprawdzić jego funkcjonalność w praktyce, zidentyfikować mocne i słabe strony oraz uporządkować sposób prowadzenia procesów.

HRK rozpoczęło współpracę w modelu RPO. W ciągu miesiąca zidentyfikowano około 130 kandydatów, nawiązano kontakt z 80 osobami i przedstawiono klientowi 27 rekomendacji. Jedenastu kandydatów zostało zaproszonych na rozmowy, a dwóch otrzymało pracę.

Klient potrzebował więcej niż dodatkowego źródła kandydatów

Firma obsługiwała klientów polskich i międzynarodowych w transporcie morskim, kolejowym, lotniczym i drogowym. Planowane rekrutacje obejmowały role o bardzo różnym poziomie odpowiedzialności.

Klient poszukiwał między innymi:

• handlowców sprzedających usługi TSL;
• kandydatów łączących sprzedaż z operacyjną obsługą zleceń;
• spedytorów drogowych pracujących w modelu 360;
• doświadczonych ekspertów sprzedaży;
• Dyrektora ds. Sprzedaży;
• Head of Procurement & Pricing;
• Młodszego Księgowego.

Tak szeroki zakres wymagał równoległego prowadzenia kilku różnych searchów. Inaczej należało oceniać początkującego pracownika działu księgowego, inaczej samodzielnego spedytora, a jeszcze inaczej dyrektora mającego odpowiadać za rozwój sprzedaży.

Klient potrzebował więc nie tylko wsparcia w dotarciu do kandydatów. Ważne było również uporządkowanie rekrutacji, ustalenie priorytetów i wprowadzenie spójnych zasad oceny.

RPO jako część środowiska klienta

RPO, czyli outsourcing procesu rekrutacyjnego, wymaga wejścia w sposób działania organizacji. Konsultant korzysta z narzędzi klienta, współpracuje z wieloma hiring managerami i koordynuje procesy prowadzone według różnych harmonogramów.

W tym projekcie dodatkowym wyzwaniem była praca w kilku systemach rekrutacyjnych oraz równoległe wdrażanie nowego rozwiązania. Konsultant musiał w krótkim czasie poznać jego funkcje i dopasować do niego własny sposób pracy.

Projekt został pierwotnie zaplanowany na dwa miesiące. Ostatecznie aktywny etap trwał miesiąc. Oznaczało to konieczność szybkiego określenia, które stanowiska mają największe znaczenie biznesowe i gdzie działania powinny zostać skoncentrowane w pierwszej kolejności.

Trudny profil sprzedażowy w TSL

Jednym z najważniejszych obszarów projektu była sprzedaż. Klient nie szukał klasycznych account managerów odpowiedzialnych przede wszystkim za utrzymywanie istniejących relacji.

Potrzebował kandydatów, którzy potrafili samodzielnie pozyskiwać klientów, rozwijać własny portfel i zarządzać rentownością biznesu. W zależności od stanowiska oczekiwano również praktycznego doświadczenia w organizacji transportu i bieżącej obsłudze zleceń.

Weryfikacja nie mogła więc opierać się wyłącznie na nazwie stanowiska, liczbie lat doświadczenia czy deklarowanej znajomości rynku. Trzeba było ustalić:

• jaką część portfela kandydat pozyskał samodzielnie;
• jakie wyniki i marżę generował;
• ilu aktywnych klientów obsługiwał;
• jak wyglądał jego pipeline;
• czy rozumiał rentowność klientów i zleceń;
• jak organizował proces sprzedaży;
• czy potrafił samodzielnie prowadzić część operacyjną;
• jak szybko mógł rozpocząć rozwijanie biznesu po zmianie pracy.

Dostępność kandydatów ograniczał również proponowany model współpracy B2B. Nie wszystkie osoby były na niego otwarte. Budżety klienta znajdowały się nieco poniżej poziomu oczekiwanego przez część rynku.

Jedna matryca, różne sposoby oceny

Aby ujednolicić rozmowy, HRK przygotowało wspólną matrycę weryfikacji kandydatów do ról sprzedażowych.

Obejmowała ona pięć głównych obszarów:

• portfel klientów;
• wyniki sprzedażowe;
• sposób pozyskiwania biznesu;
• rentowność;
• motywację do zmiany pracy.

Pytania wymagały konkretnych odpowiedzi. Konsultant sprawdzał między innymi liczbę aktywnych klientów, udział własnego pozyskania w wynikach oraz sposób analizowania marży. Zwracał uwagę na odpowiedzi ogólne, posługiwanie się obrotem zamiast zyskiem brutto oraz przypisywanie sobie wyników całego zespołu.

Do matrycy dodano osobne części dopasowane do poszczególnych profili. W przypadku spedytorów 360 pogłębiano sposób organizacji transportu, dobór przewoźników i kontrolę rentowności zleceń. U kandydatów do ról handlowo-operacyjnych sprawdzano, które etapy obsługi realizują samodzielnie.

W rozmowach z ekspertami sprzedaży większe znaczenie miały relacje rynkowe, największe kontrakty i sposób rozwijania kluczowych klientów. Kandydatów na Dyrektora ds. Sprzedaży oceniano również pod kątem zarządzania zespołem, pracy z KPI, budowania strategii oraz reagowania na słabsze wyniki.

Kilka kanałów dotarcia

Podstawowym kanałem był direct search. Pozwalał dotrzeć do kandydatów pasywnych, którzy nie poszukiwali aktywnie nowej pracy, ale posiadali doświadczenie odpowiadające wymaganiom klienta.

HRK wykorzystało także własną bazę kandydatów i wcześniejsze relacje rynkowe. W przypadku stanowisk związanych z procurementem oraz młodszą księgowością analizowano również aplikacje trafiające bezpośrednio do systemu klienta.

Wspólne wykorzystanie kilku kanałów pozwoliło objąć procesem zarówno kandydatów aktywnych, jak i pasywnych.

HRK przekazało też klientowi raport z informacjami zwrotnymi z rynku. Obejmował on dostępność odpowiednich profili oraz bariery wpływające na zainteresowanie ofertami. Na moment przygotowania podsumowania nie było jeszcze informacji, czy obserwacje te doprowadziły do zmiany założeń projektu.

Proces w liczbach

• Brief przekazano 6 lipca 2026 roku.
• Pierwszych kandydatów przedstawiono 14 lipca.
• Około 130 osób zidentyfikowano w ramach searchu.
• Z 80 kandydatami nawiązano kontakt.
• 27 kandydatów przedstawiono klientowi.
• 11 osób zaproszono na rozmowy.
• 2 kandydatów zostało zatrudnionych.
• Aktywny etap projektu trwał miesiąc.

Efekt dostępnego etapu projektu

W ciągu miesiąca HRK uporządkowało sposób prowadzenia kilku równoległych rekrutacji, stworzyło jednolite kryteria oceny kandydatów i zbudowało szeroki pipeline.

Dzięki projektowi klient:

• uzyskał dostęp do kandydatów, do których wcześniej nie potrafił skutecznie dotrzeć;
• otrzymał 27 zweryfikowanych rekomendacji;
• zaprosił 11 kandydatów na rozmowy;
• zatrudnił dwie osoby;
• przetestował nowy system rekrutacyjny w realnych procesach;
• otrzymał informację zwrotną dotyczącą dostępności kandydatów i konkurencyjności ofert;
• zyskał ujednolicony sposób oceny kandydatów do ról sprzedażowych.

Ze względu na zawieszenie projektu nie można jeszcze ocenić długoterminowego efektu wszystkich procesów ani wpływu zatrudnionych osób na wyniki organizacji.

Komentarz ekspercki HRK

RPO wymaga szybkiego wejścia w sposób działania klienta. Konsultant musi poznać systemy, współpracować z wieloma hiring managerami i na bieżąco ustalać priorytety. Jest to szczególnie ważne przy równoległych rekrutacjach do kilku obszarów biznesowych.

W sprzedaży TSL sama nazwa stanowiska mówi niewiele. Kluczowe jest zweryfikowanie czy kandydat rzeczywiście pozyskuje klientów, rozumie marżę i potrafi samodzielnie rozwijać rentowny biznes. Wspólna matryca pomaga porównywać kandydatów na podstawie konkretnych doświadczeń, a nie ogólnych deklaracji.

Bartłomiej Meus, Executive Consultant, HRK Procurement & Logistics

Prowadzisz kilka rekrutacji jednocześnie?

HRK wspiera firmy w modelu RPO, przejmując część lub całość procesów rekrutacyjnych. Pomagamy porządkować priorytety, docierać do kandydatów aktywnych i pasywnych oraz budować spójne zasady ich oceny.