Samotność leadera | HRK
irc ukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menu

Samotność leadera

18 styczeń 2022
Główne zdjęcie artykułu

Bycie managerem zawsze było wyzwaniem. W bardzo wielu organizacjach oczekiwano po leaderach, że nie tylko będą wybitnymi ekspertami, ale także fantastycznie zarządzą pracą swojego zespołu, zadbają o jak najwyższą jakość i efektywność pracy, a równocześnie dowiozą cele biznesowe.

O przywództwie napisano wiele tomów - o stylach zarządzania, delegowaniu, wspieraniu i egzekwowaniu. Nigdy jednak jeszcze nie było to tak wielkie wyzwanie, jak obecnie. Pandemia i lockdown były niewątpliwym wyzwaniem. Ale były też sytuacją ekstremalną i z wpisaną w nią tymczasowością. Nowa rzeczywistość, z całym bagażem popandemicznym, wydaje się trwałą zmianą.

To co my - rekruterzy obserwujemy podczas rozmów z kandydatami to wzrost oczekiwań wobec przełożonych. Mają być autorytetem merytorycznym, wsparciem, przywódcą, przyjacielem, ale i szefem potrafiącym dać szczery i otwarty feedback. Od szefów się wymaga. Korporacje wymagają dostosowania się do nowych czasów, pokierowania zespołami pracującymi online lub w hybrydzie. Wymagają pracownicy deklarujący wprost, że przychodzą do organizacji, ale zostają w niej albo odchodzą ze względu na zespół, bądź szefa. Dodatkowo, oczekiwania mają także zapewne rodziny, funkcjonujące w zwariowany sposób pracy i nauki przeplatanej trybem stacjonarnym i hybrydowym. Wszyscy mówią o potrzebie uważności i zaopiekowania się. Ale czy organizacje zapewniają wsparcie managerom? Czy też uznają, że skoro już mają płacone za zarządzanie to powinni sobie z tym radzić?

Trudna sztuka zarządzania

Pandemia i lockdown pozbawiła nas prywatności. Weszliśmy pracownikom do domów, ale też oni weszli do domów szefów. Także tych, którzy dotąd na co dzień zamykali się w swoich gabinetach. Zobaczyli ich w innych okolicznościach, co w pierwszej chwili zburzyło pewnie wiele barier, ale po czasie też dystans, który naturalnie jest budowany w otoczeniu korporacyjnym. Tak ekstremalna sytuacja utrzymująca się przecież już prawie dwa lata spowodowała, że wielu managerów nie potrafiło zapanować nad emocjami, stresem, nerwami. Pokazali, że są ludźmi z prawdziwymi emocjami i słabościami. Po powrocie do rzeczywistości korporacyjnej – z wszystkimi jej wyzwaniami, tempem pracy, wymaganiami biznesowymi, ale i też całą tą otoczką korporacyjną, gdzie szefa się obserwuje, o szefie się plotkuje i czasem przeciwko niemu spiskuje czy buduje front obrony (w końcu reprezentuje korporację) – czasem staje się to utrudnieniem w poukładaniu zespołu.

Dochodzi jeszcze element zaufania. W czasie lockdownu wiele organizacji, ale i leaderów budowało na zaufaniu do siebie, mocnym zaangażowaniu w sprawy pracowników, wsparciu ich także w strefie prywatnej. Po powrocie do korporacji nagle zabrakło na to czasu. Z jednej strony pracownicy czują się opuszczeni, z drugiej strony ich szefowie rozczarowani. Włożyli tyle serca, zaangażowania i czasu, a już nikt o tym nie pamięta, nie jest wdzięczny, nie dziękuje.

Z jednej strony pandemia i lockdown zmieniła stare relacje i stworzyła je na nowo, z drugiej zaś po powrocie do rzeczywistości – gdy już nikt nie zakłada kolejnego lockdownu i wszyscy przyjmują, że teraz już tak będzie jak jest – nie ma powrotu do tego, co było i trzeba budować od początku. Trochę nie wiedząc na czym bazować. Jako headhunter muszę ostrzec – dla części zarówno pracowników, jak i managerów najprościej będzie nie odbudowywać, a zacząć od nowa w nowym miejscu, w nowym otoczeniu, nowym zespole.

Czas ekspertów

Dodatkowo wyzwanie stanowią coraz częściej zmieniające się modele pracy. Coraz więcej organizacji przechodzi na zarządzanie projektowe, agilowe, scrumowe, tworzą organizacje turkusowe. To całkowicie inny sposób pracy, zarządzania, a przecież z taką samą odpowiedzialnością. 

Do tego dochodzą redukcje miejsc pracy, związanych z zarządzaniem i to nawet nie w związku z pandemią, ale nieustającą konsolidacją branży finansowej, jak również permanentnym spłaszczaniem struktur. Zdecydowanie mamy czas ekspertów. Tym samym presja utrzymania się na stanowisku managerskim staje się coraz trudniejsza do udźwignięcia.

Wszystko to nie zwalnia managerów z dowiezienia celów biznesowych. Tego oczekują organizacje. W jaki sposób wspierają swoich managerów? Czym rekompensują tak wymagającą rzeczywistość zawodową? Być może – obok szkoleń, coachingu, podwyżek wynagrodzeń czy zwiększenia bonusów, inwestycji w integracje zespołów – warto zadbać o dodatkowe elementy, ułatwiające znalezienie się w tej wyjątkowej rzeczywistości. Myślę, że poszukiwanie takich metod trwa w wielu organizacjach, ponieważ to na managerach spoczywa największa odpowiedzialność i pomimo wieku ekspertów, ktoś nimi musi zarządzać. Warto zadbać o te osoby, aby oni zadbali o wszystkie te cele, które są im stawiane.

Autor

Magdalena Bylinowicz

Senior Executive Director

HRK Financial Markets & Legal & Quant & Data Science