Przywództwo w czasie pandemii | HRK
irc ukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menu

Przywództwo w czasie pandemii

03 czerwiec 2020
Główne zdjęcie artykułu

W czasie, gdy większość pracowników rozpoczęła pracę zdalną, na świecie plony zbiera pandemia koronawirusa, a z rynku dochodzą informacje o licznych zwolnieniach, rola szefa nabiera jeszcze większego znaczenia – to prawdziwy test jego umiejętności w zakresie komunikacji, motytowania oraz empatii. Jak poradzili sobie polscy menedżerowie?

Na przełomie kwietnia i maja 2020 roku przeprowadziliśmy badanie, ukierunkowane na zidentyfikowanie zachowań przywódczych menedżerów, które pomagały pracownikom w codziennej pracy, w bardzo odmiennych od dotychczasowych warunkach, jak i tych działań ze strony przełożonych, które ich podwładnych demotywowały lub zwiększały odczuwane przez nich negatywne emocje. Stan pandemii, ogłoszony oficjalnie w Polsce 20 marca, trwał już ponad miesiąc, zatem firmy i zarządzający nimi menedżerowie mieli czas, by się dostosować do nowej rzeczywistości, a pracownicy – by ocenić efektywność prowadzonych przez nich działań. Zaistniała sytuacja postawiła wszystkich w obliczu zupełnie nowych wyzwań i stała się prawdziwym i wielowymiarowym testem skuteczności menedżerów, zarówno w zakresie zarządzania biznesem, jak również w pracy z ludźmi.

Szefowie ocenieni dość dobrze

Wyniki przeprowadzonej przez nas ankiety wskazują, że firmy, jako całe organizacje, oraz zarządzający nimi menedżerowie dość dobrze poradzili sobie z wyzwaniami, jakie przyniosła ze sobą pandemia COVID-19. Pracownikom zostały, w zdecydowanej większości przypadków, zapewnione odpowiednie zasoby do realizacji zadań zawodowych oraz bezpieczne warunki pracy. Menedżerowie byli skuteczni przede wszystkim w operacyjnych działaniach. Na konkretne, jednoznaczne potrzeby podwładnych reagowali szybko - sprawnie rozwiązywali zgłaszane problemy techniczne, merytoryczne i organizacyjne. Pracownicy, w sytuacji kryzysowej, jaką niewątpliwie była epidemia, docenili szczególnie dostępność oraz regularny kontakt, delegowanie decyzyjności i odpowiedzialności, okazywane im zrozumienie, a takżę zaufanie i motywowanie. Dwie trzecie  respondentów wyraziło również zadowolenie ze sposobu informowania o bieżącej sytuacji firmy, o jej sytuacji finansowej. Doceniono szybkość odpowiedzi na nurtujące pracowników pytania. Jednak część badanych, kilkanaście procent, nie potrafiła wskazać żadnego zachowania ze strony przełożonego, które mogliby określić jako szczególnie pomocne.

Empatia niezbędna u menedżera

Na podstawie uzyskanych w naszym badaniu wyników sformułowaliśmy wniosek, że kluczowym elementem przywództwa w sytuacji kryzysu, wymagającym rozwoju, jest empatia. Odpowiedzi respondentów pokazały, że dla menedżerów dużą trudnością okazało się zadbanie o stan emocjonalny podwładnych w trudnych czasach i zachowywanie się w sposób empatyczny. Najkrócej można to ująć słowami jednej z osób badanych, która odpowiedziała, że najbardziej brakowało jej: ”Zainteresowania czymkolwiek innym niż osiągane wyniki”. W prowadzonych przez nas od ponad 18 lat projektach Assessment/Development Center również obserwujemy trudności menedżerów w radzeniu sobie z emocjami pracowników. Często nawet nie chcą ich poznać, koncentrując się od razu na rozwiązaniach. To obniża także ich skuteczność w motywowaniu. Wielokrotnie w trakcie sesji AC/DC słyszeliśmy, jak przełożeni, chcąc zachęcić podwładnych do podjęcia nowego wyzwania, używali takich sformułowań, jak „dasz radę”, „wierzę w Ciebie”, „kto, jak nie ty”. Powtarzali te zachęty, nie dostrzegając lub bagatelizując obawy pracowników, czy faktycznie sobie poradzą z tymi wyzwaniami. Ze strony menedżerów brakowało pytań „czego się obawiasz najbardziej”, „jak mogę Ci pomóc”, „czego byś potrzebował, by poczuć się pewniej”. Obecnie, w sytuacji trudniejszej niż zazwyczaj, nasi respondenci tym bardziej potrzebują wsparcia emocjonalnego. W badaniu podkreślali, że brakowało im „pytań typu: jak się czuję, jak sobie radzę, czy czegoś potrzebuję”, „zrozumienia, że praca zdalna ma swoje niezaprzeczalne wady”, „szczerej rozmowy”, „wysłuchania, wsparcia”.

Umiejętność motywowania wymaga poprawy

Drugim elementem przywództwa, który rekomendujemy menedżerom do rozwoju, jest motywowanie. Nie wystarczy zapewnić pracownikom wygodnych, bezpiecznych warunków pracy (co akurat, jak wskazują wyniki naszej ankiety, udało się firmom w bardzo dużym stopniu), by działali z pełnym zaangażowaniem i satysfakcją. Potrzebują oni zawsze, ale w sytuacji kryzysu szczególnie, doceniania. Prowadząc, w kwietniu i maju, telefoniczną, kryzysową linię wsparcia dla jednego z naszych klientów, usłyszeliśmy od menedżerów, że zarówno im samym, jak i ich podwładnym, brakuje docenienia, wyrażonego wprost i szczerze przez dyrekcję oraz zarząd. Byli to pracownicy z tzw. pierwszej linii działań - kierowcy, magazynierzy w funkcjonującej bez zakłóceń fabryce, na której produkty było stałe, a czasami nawet większe niż wcześniej, zapotrzebowanie odbiorców. Nasi rozmówcy podkreślali, że nie chodzi im o dodatkowe gratyfikacje finansowe, ale o słowa podziękowania, uznania, że przychodzą do pracy i mimo zrozumiałych obostrzeń oraz procedur, związanych z bezpieczeństwem i ochroną zdrowia, działają z zaangażowaniem, a także efektywnie. Podobne wypowiedzi znajdowaliśmy w przeprowadzonym przez nas badaniu.

Co menedżerowie muszą poprawić?

Jakie zachowania ze strony przełożonych, w opinii naszych respondentów, zdecydowanie im przeszkadzały? Badani wskazywali, przede wszystkim, na presję, nadmierną kontrolę i niewłaściwe priorytety lub ich brak. Przełożeni prosili dużo częściej o raporty oraz plany działań w sytuacji, gdy cała energia pracowników koncentrowała się na realizacji bieżących zadań, które wykonywali sprawnie, rozumiejąc przy tym powagę sytuacji. Przełożeni czują się pewniej, delegując i egzekwując osiąganie celów oraz realizację konkretnych zadań, niż w sytuacjach wymagających od nich radzenia sobie z trudnymi emocjami podwładnych. Jedną z istotnych przyczyn, wymienionych powyżej nieefektywnych zachowań przełożonych, było zapewne ich własne poczucie niepewności i stres oraz brak wcześniejszych doświadczeń w zarządzaniu ludźmi w sytuacji kryzysu. Wskazane przez nas empatia oraz motywowanie powinny teraz stać się priorytetem zarówno dla firm szkoleniowych opracowujących programy rozwojowe, jak też dla samych pracodawców stawiających na ciągłe doskonalenie umiejętności przywódczych liderów. Tym bardziej, że możliwości rozwoju umiejętności w czasie COVID-19 zostały ocenione najniżej. Pracownicy, zajmujący dowolne miejsca w hierarchii organizacji, mają prawo nie radzić sobie ze szczególnie trudnymi, całkiem nowymi dla nich sytuacjami. Mają jednak też prawo oczekiwać, że otrzymają wsparcie, rozumiane również jako szkolenie z konkretnych umiejętności, takich jak radzenie sobie z trudnymi emocjami, optymalna organizacja czasu w sytuacji godzenia obowiązków związanych z pracą i opieką nad dziećmi, przygotowywanie prezentacji oraz spotkań online, itp. Z kolei kadra menedżerska potrzebuje wsparcia w dostosowywaniu stylu zarządzania do sytuacji kryzysu. Podjęcie takich działań rozwojowych nie musi się wiązać z nakładami finansowymi – często można to zrobić własnymi siłami działów personalnych i mentorów zidentyfikowanych wśród własnej kadry menedżerskiej.

Podsumowując - ważne jest, by wszyscy – menedżerowie, jak też ich podwładni - mogli rozwijać umiejętności niezbędne do efektywnego funkcjonowania zawodowego w sytuacji kryzysu.