Elastyczny manager | HRK
irc ukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menu

Elastyczny manager

12 sierpień 2021
Główne zdjęcie artykułu

Patrząc na doświadczenia ostatniego roku, ale też na trwające od lat procesy digitalizacji, globalizacji, transformacji cyfrowej i procesowej – bycie managerem staje się coraz trudniejsze i coraz bardziej wymagające.

Zmieniły się kompetencje, które są oczekiwane od kandydatów na rynku pracy. Kiedyś wiodące były wymogi dotyczące doświadczenia, znajomości metod zarządzania zespołem oraz umiejętność egzekwowania odpowiedniej efektywności i jakości pracy podwładnych. Oczywiście te kompetencje nadal mają swoją wartość, ale nowa rzeczywistość sprawia, że nie są już wystarczające.

Pożądane kompetencje              

Tryb pracy hybrydowej czy zdalnej, która pewnie w jakiejś formie pozostanie z nami – czy systemowej czy określonej liczbami dni home office – spowoduje, że managerowie będą musieli zarządzać zarówno zespołem, który częściowo będzie w biurze, ale i takim, który będzie pracował zdalnie. Już dziś widać tendencje, że nie tylko różne zespoły, ale nawet osoby, mają swoje preferencje. Przy rynku pracy, który w coraz  większym stopniu staje się rynkiem pracownika, nie ucieknie się przed zastosowaniem indywidualnego podejścia do obu wspomnianych grup pracowników. Na pewno będzie wymagało to zręczności w dostosowaniu stylu zarządzania do tak zmiksowanego trybu pracy. Od managerów wymagana zatem będzie przede wszystkim elastyczność. Zarówno w sposobie pracy z zespołem, jak i korzystania z narzędzi monitorujących pracę pracowników.

Kolejnym obszarem wymagającym elastyczności będą właśnie narzędzia. W świecie coraz bardziej onlinowych relacji, technologiczna sprawność managerów jest kluczowa na wielu płaszczyznach. Biegłość w pracy na systemach, tak jak i egzekwowanie jej od podległych pracowników, może mieć wpływ na wiele aspektów funkcjonowania działów, a co za tym idzie organizacji. Trzeba przyzwyczaić się do rzeczywistości – wszyscy pracujemy w firmach technologicznych. Tym bardziej, że automatyzacja i cyfryzacja procesów nie tylko nie zwalnia, ale obejmuje niemal wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstw. Nie ma porównania z szybkością zmian technologicznych i konieczności dostosowania się do ich wprowadzania w historii ekonomii. Powoduje, że zmienność wpisana jest w pracę każdego pracownika, a przede wszystkim managerów.

Obok kompetencji technologicznych równie istotne jest indywidualne i wspierające podejście do pracowników. Ostatni rok pandemii sprawił, że życie zawodowe weszło do naszych domów. Nie tylko organizacje stają wobec wyzwania, jak nagradzać czy motywować pracowników, gdy ci pracują poza firmą, ale także sami managerowie będą musieli zdać ten test. Jak wspierać osoby, których nie widzi się na co dzień, bądź też widuje sporadycznie, zachowując równowagę środków i narzędzi wobec tych, którzy będą bywać w biurze? W wielu przypadkach niepewności ekonomicznej, niepokoju co do skutków lockdownu, pracownicy oczekiwali wsparcia także emocjonalnego, zrozumienia ich lęków i obaw. I nadal oczekują, że szef ich zrozumie, będzie potrafił podejść do nich indywidualnie – czyli znowu motywem przewodnim będzie elastyczność.

Kto spełni oczekiwania?

Jak znaleźć managerów mających te wszystkie cechy? Nie ma złotych recept. Tymi cechami mogą odznaczać się zarówno osoby pracujące w sformalizowanych organizacjach, jak i zwinnych, lekkich kulturach. Zeszły rok sprawił, że bardziej pracowało się w mniejszych zespołach niż w korporacjach. Podobnie, jak nie ma na rynku finansowym miejsc, gdzie nie zaszły rewolucyjne zmiany – czy związane z konsolidacją rynku czy cyfryzacją i automatyzacją procesów. A 2020 rok stał się sprawdzianem dla wszystkich bez wyjątku. Zatem, jak sprawdzić kto spełnia oczekiwania kompetencji przyszłości?

Narzędzia, które wykorzystują firmy doradztwa personalnego i działy wewnętrzne HR, także coraz częściej korzystające z usprawnień technologicznych, pozwalają sprawdzić pożądane kompetencje. Podstawowym narzędziem jest wywiad biograficzny oraz kompetencyjny, gdzie badamy, jak kandydaci zachowali się w przeszłości w sytuacjach wymagających elastyczności, jak radzą sobie ze zmianami w organizacjach, w jaki sposób dostosowują swoje metody pracy do zmiennej rzeczywistości.

Standardem jest także sprawdzanie referencji kandydatów – idealnie, gdy mamy szanse porozmawiać  o tym, jak funkcjonował w poprzednich miejscach pracy w rozmowach z przełożonymi, współpracownikami oraz podwładnymi. W tych rozmowach badamy kompetencje, które są kluczowe dla organizacji. Idealnym narzędziem, które daje kandydatom szansę pokazać swoje kompetencje praktycznie jest forma assessment center. W scenkach symulacyjnych i podczas wykonywania konkretnych zadań, najłatwiej i najtrafniej ocenić sposób działania i pracy z zespołem oraz współpracującymi działami.

Czym skusić kandydata?

Aby jednak móc dokonać takiej oceny – managerowie muszą chcieć zmieniać pracę. A w obecnej rzeczywistości, gdy organizacje starają się chronić swoje zasoby, wzmacniać struktury, aby nie tylko nadrobić poprzedni rok, ale i zbudować przewagę konkurencyjną, nakłonienie cenionych i sprawdzonych w boju osób jest bardzo trudne na każdym poziomie organizacyjnym. Aby managerowie podjęli rozmowy, muszą widzieć wartość dodaną dla siebie już na wczesnym etapie rozmów. Każda taka zmiana powinna się wiązać z perspektywą rozwoju – awansem, większym zakresem odpowiedzialności, bądź podniesieniem wynagrodzenia. Przy czym, nawet wtedy managerowie bardzo kalkulują ryzyko zmiany pracy. Zdają sobie sprawę z konieczności budowy swojej pozycji w nowej organizacji, budowy relacji z zespołem, wejścia w środowisko, które nie jest znane, a przy pewnej niepewności wiążącej się z obawami o sytuację pandemiczną – przyszły pracodawca musi mieć ukryte asy w rękawie.

W przypadku ról technologicznych bardzo często są to nowoczesne technologie, które dają możliwość doskonalenia się. W przypadku ról bardziej związanych z pracą z zespołami – elastyczność w doborze metod pracy. Czasem takim magnesem może być szef, który albo jest autorytetem w branży albo zadziała przysłowiowa chemia. Dla wielu managerów istotne jest pokazanie perspektywy długoterminowej, np. możliwości rozwoju w grupie na poziomie międzynarodowym. Zdarza się, że dla managerów bardzo istotny jest tryb pracy – jedni wolą mieć zespół w biurze, inni preferują pracę zdalną, dla innych idealny jest model hybrydowy. Oczywiście ramy organizacyjne zawsze wyznacza firma, ale jeśli w obecnym miejscu pracy standardy pracy nie zostały jeszcze wyznaczone albo już budzą sprzeciw, jest to atut i szansa na zmianę. Z uwagi jednak na ciągle hybrydowy czy zdalny tryb pracy w wielu miejscach, mniej działa motywacja negatywna, przynajmniej na razie. Wydaje się, że jednak bezpieczeństwo zatrudnienia, pozycja zbudowana w obecnej firmie, jest mocnym czynnikiem ograniczającym chęć zmiany.

Jak więc wiec skłonić managerów do zmiany?  Być może najważniejsze jest dowiedzenie się, jaka jest motywacja kandydata do zmiany lub co może tę motywację pobudzić. Zbadanie czynników mogących sprawić, że manager podejmie decyzję o zmianie jest kluczowe, także aby zapobiec pojawieniu się i przyjęciu kontrpropozycji od obecnego pracodawcy – co ostatnio jest plagą procesów rekrutacyjnych. Wszyscy starają się chronić swoje zasoby, a dobrzy managerowi są tym najcenniejszym. Zatem organizacje również powinny wykazać się elastycznością i indywidualnym podejściem do każdego managera, którego chcą pozyskać, o ile nie oferują propozycji marzeń.

Autor

Magdalena Bylinowicz

Executive Manager

HRK Financial Markets & Legal & Quant & Data Science