Czas Ateny | HRK
irc ukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menuukryte ikony z menu
Główne zdjęcie artykułu

Przywództwo jest definiowane na różne sposoby. Czy istnieje optymalny model przywództwa? Jakie cechy przywódcze powinny dziś charakteryzować szefów i czego oczekują pracownicy?

Od kilku lat trwają badania nad modelem przywództwa. Badania zrealizowane jeszcze przed wybuchem pandemii, m.in. świetne badanie opublikowane w książce „Doktryna Ateny” autorstwa Johna Gerzema i Michaela D’Antonio pokazują  trend, który bardzo mocno wzmocnił okres lockdownu. Dotychczas panujący model mocnego przywódcy, leadera wiodącego ludzi za sobą, tworzącego kulturę sukcesu za wszelką cenę i atmosferę rywalizacji powoli odchodzi w zapomnienie. Dziś pracownicy oczekują lojalności, wsparcia, szacunku i empatii.

Nie oznacza to, że nastał czas przywództwa kobiet. Nastał czas budowania organizacji o cechy dotąd postrzegane (pewnie nazbyt stereotypowo) bardziej jako kobiece. Wydaje mi się, że ostatnie miesiące pokazały, iż są to wartości uniwersalne, bliskie również mężczyznom. I coraz więcej firm przyjmuje w tym szczególnym czasie model zarządzania organizacją przez wartości takie jak: lojalność, współpraca, elastyczność i indywidualne podejście do pracowników. Pozwolę je sobie zdefiniować na podstawie własnych obserwacji.

Zaufanie

Wydaje się być kluczową wartością. W erze niepewności,  jaką mamy – nie tylko zewnętrznej, spowodowanej coraz większą ilością czynników, na które nie mają wpływu zarządy polskich spółek, nie tylko pandemicznych ale też powodowanych decyzjami globalnymi, zmianami w grupach, gdzie decyzje są podejmowane w Londynie, Nowym Jorku bądź Paryżu – zaufanie stało się najważniejszym fundamentem.

Zaufanie do organizacji i wiara, że bez względu na okoliczności zadba ona o swoich pracowników. Zaufanie do szefów i jasnej komunikacji tego, co się dzieje. Zaufanie do współpracowników i poczucie, że gramy do wspólnej bramki. Zaufanie podwładnym, że gdy będą mieć problemy albo poczują się z jakiś względów niekomfortowo, przyjdą i powiedzą o tym. Bez zaufania będącego wspólną wartością w organizacji – szczególnie w branży finansowej, gdzie podstawą jest zaufanie klientów – bardzo trudno jest zarządzać organizacją.

Lojalność

W moim odczuciu zastąpiła rywalizacja, jako wartość gwarantującą sukces organizacji czy pracownikom. Być może rynek stał się tak trudny i rywalizacyjny, że bez współdziałania i dzielenia się wiedzą, wzajemnego wsparcia i grania zawsze wspólnie w ramach firmy, działu i zespołu, osiągnięcie sukcesu staje się niemożliwe lub bardzo trudne. Aby wspólnie pracować i walczyć, musimy być pewni swoich współpracowników i podwładnych. Jeśli ich nie jesteśmy pewni to wewnętrzne rozgrywki odbiorą ten cenny czas i zaangażowanie, które można poświęcić na walkę z konkurencją w każdym obszarze. Korporacje, które zajmują się same sobą i układami w swoich strukturach, przy tak rozpędzonym rynku pozostają w defensywie i pozwalają na to, aby ich pracownicy sprawdzali swoją wartość rynkową na zewnętrz, co zawsze skutkuje stratami. Lojalność i współdziałanie w poczuciu, że jest się w jednej drużynie, zapewnia komfort pracy, poczucie siły organizacji i daje czas na tworzenie nowych rozwiązań.

Współpraca

Kontynuując poprzedni wątek, coraz więcej firm rozbija tradycyjne, silosowe struktury, aby stworzyć kultury, w których maksymalnie można korzystać z wiedzy i doświadczenia działów i osób w organizacji. Zarządzanie projektowe, gdzie dla jednego celu tworzono zespoły łączące pracowników z różnych działów nie jest niczym nowym. Ale tworzenie struktur, w których pracuje się matrycowo z wieloma obszarami, aby uzyskać jak najlepszy wynik biznesowy w swoim obszarze, jest dość nowym doświadczeniem. Tak naprawdę nie musi zadziać się wielka zmiana strukturalna, aby organizacje doceniły wiedzę innych działów. Coraz więcej pozycji ma wpisane w swój zakres kompetencji ścisłą współpracę z innymi obszarami i nie tylko deklaratywną, jak bywało wcześniej. Realnie coraz częściej bez współpracy z innymi działami nie da się osiągnąć celów biznesowych stawianych przed managerami, pracownikami czy działami. Siła synergii stała się realną siłą, przekładającą się na sukces biznesowy i wyróżnikiem rynkowym.

Empatia

A raczej indywidualne podejście do pracownika czy współpracownika. Żyjemy  w ciekawych czasach, gdy większość z nas pracowała i pracować będzie jakąś część czasu w domach. Powoduje to, że to co dotąd działało i dało się zarządzić, gdy wszyscy byli na pokładzie 5 dni w tygodniu, przestało mieć znaczenie. Każdy z nas jakąś część czasu w pracy spędza ze sobą i swoim komputerem. Przestaliśmy być wspólnotą, a staliśmy zbiorem jednostek, dla których rzeczywistość poza pracą nie tylko ma znaczenie, ale wpływa na pracę. Wypracowanie takie modelu zarządzania sobą w czasie, ale i pracownikiem przez szefa i organizację, wymaga poznania sytuacji każdego z nas, wpisania jej w realizowane zadania i zapewnienia równocześnie oczekiwanego przez firmę efektu. Nie da się tego osiągnąć systemowo, bez pytania ludzi o ich opinie i bez zrozumienia dla ich potrzeb i możliwości. I nie da się już zarządzić zespołem nie biorąc pod uwagę emocji pracowników, aspiracji czy oczekiwań.

Elastyczność

Ostatnia i być może najważniejsza wartość. Nasz świat się zmienił. Podejście do biznesu, miejsca i czasu pracy również się zmieniło. Pracownicy oczekują od organizacji i szefów innego podejścia. A cele biznesowe są niezmienne. Dodatkowo na rynku pracy mamy kilka pokoleń – równie ważnych, z wieloma wspólnymi cechami, ale też czasem odrębnymi potrzebami i oczekiwaniami. Kiedyś mieliśmy gotowe rozwiązania na wszystko, testowane w organizacjach przez lata. Teraz mamy czas budowania nowych doświadczeń, wartości czy indywidualności. Wydaje się, że coraz częściej organizacje muszą myśleć o  wyznaczeniu i skupieniu się na realizacji celu biznesowego z pozostawieniem elastyczności zespołom i jednostkom, co do sposobu osiągniecia. Możemy spekulować, który tryb pracy – stacjonarny, hybrydowy czy zdalny – okaże się najbardziej efektywny, ale najprawdopodobniej okaże się nim ten, który sprawdzi się dla danej organizacji, działu czy osoby.

Zmiany, zmiany

Czas Ateny nie jest czasem kobiet, chociaż nie sposób pominąć badań, które pokazują, że generalnie organizacje zarządzane przez kobiety podczas pandemii, pod każdym względem poradziły sobie lepiej w tamtym okresie. Nie oznacza to pewnie, że zarządzały nimi genialne przywódczynie, ale że cechy które reprezentują, bądź są przypisywane kobietom, zostały wprowadzone w organizacjach na różnych szczeblach. Nie generalizując – bo wszyscy znamy rywalizacyjne, zarządzające silną ręką, autorytarne kobiety i empatycznych, wspierających mężczyzn – wiemy, jakie są oczekiwania pracowników, a najbliższy czas zweryfikuje, na ile biznesowo ten czas wartości postrzeganych jako kobiece przyniesie zmianę i sukces biznesowy. A ja pozwolę sobie na proroctwo, że to jeszcze nie koniec zmian. I czeka nas jeszcze model hybrydowy – czyli połączenie tego, co postrzegamy jako męskie i kobiecie podejście do zarządzania i biznesu. Głęboko wierzę w synergie na każdym obszarze i być może za rok napiszę o modelu Androgyne.

Autor

Magdalena Bylinowicz

Senior Executive Director

HRK Financial Markets & Legal & Quant & Data Science