Od Development Centre do zintegrowanego systemu kompetencyjnego

Development Centre (DC) uznawane jest powszechnie za najbardziej wiarygodną i obiektywną metodę oceny i rozwoju kompetencji pracowników. Niewiele osób zdaje sobie jednak sprawę z możliwości wykorzystania tej metody jako wstępu do budowy zintegrowanego systemu opartego o kompetencje. Cele stawiane ośrodkom rozwoju mają zwykle charakter bieżący: wyłonienie osoby do awansu, diagnoza potrzeb szkoleniowych etc. W wielu firmach daje się zaobserwować pewien schemat. Przykładowo firma przeprowadza DC w celu wskazania spośród grona swoich Przedstawicieli Handlowych najbardziej kompetentnego Regionalnego Kierownika Sprzedaży. W oparciu o wyniki sesji taka osoba zostaje wyłoniona i główny cel projektu uważa się za osiągnięty – stanowisko zostaje obsadzone człowiekiem o najwyższych kompetencjach.

Co dzieje się z raportami o pozostałych uczestnikach sesji? Najczęściej wędrują do szuflady. Tymczasem, jeśli ośrodek rozwoju został przygotowany i przeprowadzony właściwie, jego cele mogą być znacznie bardziej ambitne. Development Centre może stać się doskonałą podstawą do budowy programów i planów szkoleń, tworzenia systemów awansowania, systemu ocen okresowych, systemu wynagradzania, procedur rekrutacyjnych, a także całościowego systemu zarządzania zasobami ludzkimi na bazie kompetencji.

Pełny proces Development Centre zwykle składa się z następujących etapów:

1.     określenie celów,

2.     identyfikacja kompetencji,

3.     opracowanie metodologii,

4.     polityka komunikacyjna,

5.     wybór uczestników, budowa zespołu asesorów,

6.     przeprowadzenie projektu,

7.     opracowanie danych/raporty,

8.     działania po DC.

Jeśli chcemy potraktować ośrodek rozwoju jako działanie służące realizacji celów systemowych, szczególną wagę powinniśmy przyłożyć do etapów: drugiego, trzeciego, czwartego , siódmego i ósmego. Jak możemy je wykorzystać? Przykładowo: na etapie identyfikacji kompetencji poza określeniem mierzalnych kryteriów (kompetencji) stanowiących o powodzeniu lub nie na danym stanowisku/grupie stanowisk w konkretnej organizacji, opisaniem sytuacji, w których można zaobserwować zachowania wskazujące na konkretne kompetencje – tak aby dało się to wykorzystać w konstruowaniu zadań symulacyjnych i określeniem zawartości zadań tak, by symulacje odzwierciedlały rzeczywistą naturę pracy na danym stanowisku, należy się także odnieść do przyszłych potrzeb organizacji, poprzez analizę jej strategii, wywiady z zarządem firmy i panele eksperckie.

Z kolei polityka komunikacyjna prowadzona podczas projektu może służyć nie tylko odpowiedniemu poinformowaniu uczestników o DC, ale stanowić także doskonałą “tubę marketingową” dla wprowadzania zarządzania przez kompetencje w firmie. Jeśli uczestnicy jednego projektu nie będą przekonani o wartości i zaletach takiego przedsięwzięcia, kolejne projekty spotkają się z większym oporem i frustracją personelu.

Po zakończeniu projektu Development Centre mamy za sobą w mniejszym lub większym stopniu następujące działania przydatne we wprowadzeniu systemu zarządzania kompetencjami:

 

1.    Akcję informacyjną, która jeśli została dobrze przeprowadzona powinna nam przysporzyć wśród personelu zwolenników zarządzania poprzez kompetencje;

2.    Pierwsze wykorzystanie wyników oceny kompetencji – zaufanie pracowników i uwiarygodnienie metody, np. poprzez DC diagnozowaliśmy potrzeby szkoleniowe dla pewnej grupy pracowniczej, najdalej miesiąc później rozpoczęła się realizacja przyjętego planu szkoleń – efekty były natychmiastowe, mamy więc szansę, że metoda szybko zostanie `kupiona` przez pozostałych pracowników.

3.    Przeszkoloną kadrę menedżerską – ludzi, którzy wiedzą jak oceniać kompetencje i będą mogli tę wiedzę łatwo wykorzystać, np. podczas ocen okresowych – każdy menedżer, który weźmie udział w sesji DC, jako osoba oceniająca o wiele łatwiej zrozumie i zaakceptuje włączenie oceny kompetencji do systemu ocen okresowych. Ponadto będzie potrafił odnieść i wykorzystać wskaźniki kompetencji z symulowanych zadań DC do rzeczywistych sytuacji zawodowych osoby ocenianej

4.     Gotową metodologię – zadania symulacyjne, które zostały opracowane na potrzeby DC możemy równie efektywnie wykorzystać np. przy rekrutacji zewnętrznej.

5.     Przemyślany sposób wykorzystania – każdy kolejny projekt, jeśli wykorzystamy nabytą podczas pierwszego wiedzę, zajmie nam znacznie mniej czasu. Przykładowo większość kompetencji z całą pewnością pojawi się także przy innych stanowiskach (mogą mieć jedynie inną, przypisaną wagę), czyli nie będzie konieczności ponownego ich definiowania itd.

6.     I wreszcie, co najbardziej istotne, gotowe profile kompetencyjne, które stanowią wstęp do budowy zintegrowanych systemów zarządzania kompetencjami. Projekt Development Centre, to doskonała okazja i baza do rozpoczęcia budowy systemu zarządzania kompetencjami w firmie.

Budowa systemu wymaga rzecz jasna większego niż przy jednostkowym DC nakładu pracy, ale dzięki właściwie spożytkowanej wiedzy i metodologii uzyskanej podczas DC czyni ten proces łatwiejszym nie tylko dla działu HR, czy menedżerów liniowych, ale przede wszystkim bardziej akceptowalnym przez samych pracowników. Dodatkowe działania, jakie organizacja będzie musiała podjąć w tym celu już po sesji, to: uzupełnienie profili kompetencyjnych (rozwinięcie opisów stanowisk o kompetencje dla wszystkich stanowisk w firmie), opracowanie i wprowadzenie odpowiednich procedur HR objaśniających sposób postępowania i zastosowanie profili kompetencyjnych w działaniach sfery personalnej – przy rekrutacji, ocenach okresowych itd., przygotowanie niezbędnych narzędzi HR, np. arkuszy, instrukcji, materiałów szkoleniowych. Realizacja projektu Development Centre wiąże się z dużym nakładem pracy i środków finansowych. Dział personalny, który dysponuje tymi środkami i wkłada najwięcej zaangażowania i pracy w przeprowadzenie takiego projektu, powinien zrobić wszystko, by jego wyniki były w pełni wykorzystane.

Autor: Lida Pijawska, Menedżer Działu Ocen i Rozwoju