Jak skutecznie rekrutować w IT? Najlepsze praktyki

Przeczytaj artykuł naszej ekspertki i dowiedz się na co należy zwracać uwagę prowadząc proces rekrutacyjny w branży IT

Obecnie pozyskanie specjalistów na polskim rynku pracy jest większym wyzwaniem niż kiedykolwiek wcześniej. Nie jest to już tylko wyzwanie dotyczące kształcenia specjalistycznych kadr, a połączenie sytuacji post-pandemicznej, polityczno-gospodarczej, jak i zmiany pokoleniowej oraz mentalności w podejściu do pracy.

Coraz bardziej powszechne staje się nieetatowe podejście do pracy czy zaangażowanie na niepełny wymiar godzinowy. Dodatkowo zmiany w systemie podatkowym sprawiły, że samozatrudnienie stało się preferowaną formą zatrudnienia w IT (około 70-80% kandydatów wybiera taką formę współpracy, konkretna liczba waha się w zależności od technologii, doświadczenia i rodzaju stanowiska).

Pandemia spowodowała, że powszechna stała się praca w pełni zdalna, a że zdalnie pracuje już właściwie cały świat, to Polscy specjaliści otrzymują oferty z USA, UK czy UE na skalę wręcz masową. To z kolei powoduje wzrost oczekiwań finansowych, które dodatkowo są następstwem rosnącej inflacji, stóp procentowych, podwyżek cen benzyny, czy energii. Z tych ostatnich względów, zależnie od źródła, 52-63% pracowników deklarowało gotowość do zmiany pracy w ciągu ostatniego półrocza. W całym tym kontekście proces rekrutacji staje się szalenie ważnym elementem w rozwoju czy chociażby utrzymaniu wielkości firmy. W związku z tym zwiększa się waga jego odpowiedniego przygotowania. Na jakie aspekty trzeba zwrócić uwagę, aby proces ten był efektywny?

Rekrutuj tak, jak samemu chciałbyś być rekrutowany

To moja autorska parafraza słów babci „traktuj innych tak, jak samemu chciałbyś być traktowany”. Prawda prosta i oczywista, jednak z wdrażaniem najprostszych rzeczy mamy największe problemy. Z jakiegoś powodu wiele osób uważa, że proces rekrutacyjny powinien się rządzić własnymi zasadami, a jego meritum to selekcja, nie wzajemna rozmowa sprawdzająca dopasowanie. Aby pomóc przełamać tę wewnętrzną barierę do zmiany, spróbuję takie podejście zracjonalizować. Zdecydowana większość Hiring Managerów dobiera zespół pod swoim kątem – szuka cech wspólnych doświadczenia i osobowości. To z podobnymi osobami odczuwamy tzw. „chemię”, mamy dobry kontakt w trakcie rozmowy. Zatem, jeśli sami bylibyśmy niezadowoleni z procesu i nie chcieli dołączyć potencjalnie do danej firmy, dlaczego miałby to zrobić kandydat, który ma podobne cechy do naszych?

Dopasowanie sposobu rekrutacji do cech, których szukamy

Szukając osoby dynamicznej, szybko podejmującej decyzje, konkretnej, tzw. „czerwonej” w testach insightowych, nie możemy jej przeprowadzać przez wieloetapową rekrutację, z typowo HR-owymi czy  abstrakcyjnymi pytaniami, które dodatkowo tylko ją zniechęcą. Proces rekrutacyjny powinien być dostosowany do cech, których poszukujemy, a w takim wypadku, choć efektywnie zdiagnozujemy taką osobę, to jednak nie rozpocznie ona z nami współpracy.

Ten aspekt dotyczy nie tylko sposobu prowadzenia rekrutacji, ale też dopasowania osób zaangażowanych w rekrutację. Również rekruter (czy to wewnętrzny czy zewnętrzny) powinien być dopasowany do oczekiwań Hiring Managera. Wstępnej selekcji kandydatów, którzy mają pracować z bardzo analitycznym i skupionym na swojej pracy introwertykiem, nie powinien dokonywać ekstrawertyk, szukający dobrego kontaktu z rozmówcą – odbiór jednego kandydata przez te dwie osoby będzie całkowicie różny.

Powyżej odniosłam się do cech miękkich, które raczej będą miały znaczenie przy procesach z pogranicza biznesu jak PM, PO, BA. W przypadku ról technicznych najważniejsze jest skupienie się w rekrutacji na sprawdzeniu kompetencji technicznych, znajomości technologii. W tym wypadku najlepiej, aby rozmowy z osobami nietechnicznymi były ograniczone do absolutnego minimum. Wystarczy 15 minut rozmowy telefonicznej lub dołączenie osoby z HR-ów do spotkania technicznego, by ewentualnie uzupełniła kwestie, które w tym przypadku powinny być uznane za element dodatkowy selekcji. Skupienie na meritum roli jest doceniane przez kandydatów, którzy na koniec procesu zdecydowanie przychylniej patrzą na oferty od firm, w których rozmowy mieli tylko z zespołem technicznym i jego leaderem czy managerem.

Tylko szybkie procesy

Musimy pamiętać, że kandydaci otrzymują wiele ofert, część firm podejmuje decyzje o składaniu oferty już po pierwszym interview i oczekują decyzji w ciągu 1 tygodnia, dlatego kandydaci nie będą brać udziału w długich procesach z powolnym procesem decyzyjnym. Największym czynnikiem odstraszającym są wszelkie testy i zadania. Biorąc pod uwagę, że na ich wykonanie kandydat miałby poświęcić swój czas prywatny, a w innych procesach nie jest to wymagane, ponad 70% kandydatów rezygnuje z rekrutacji, które przewidują taki etap. A to znacząco obniża i tak już niewielkie spectrum znalezienia odpowiednich kandydatów.

Najskuteczniejsze procesy rekrutacyjne to te, w których stosujemy coś, co nazwałam „zasadą dwójki”, czyli 2 jako najwyższa liczba na każdym etapie procesu rekrutacji: 2 kandydatów, 2 etapy (ogólny i techniczny), 2 dni na feedback po każdym etapie, 2 tygodnie na całą rekrutację. Zdecydowanie warto zarezerwować sobie w kalendarzu jedną godzinę codziennie na potencjalne spotkania, aby mieć dyspozycyjność do rozmów rekrutacyjnych. Jeśli takiej godziny nie jesteśmy w stanie wygospodarować w ciągu najbliższych dwóch tygodni, lepiej nie zaczynać rekrutacji – zniechęcimy kandydatów, poświęcimy czas na przeglądanie profili czy wstępne rozmowy, ale z bardzo wysokim prawdopodobieństwem nie sfinalizujemy rekrutacji.

Żeby kandydat się nie wycofał

Każdy proces rekrutacyjny ma trzy potencjalne momenty, w których prawdopodobieństwo niepowodzenia jest niezwykle wysokie.

• Pierwszym takim momentem jest spisywanie oczekiwań. Jest to szczególnie trudny moment w przypadku replacementów. Częstym błędem jest spisanie wszystkich zadań i wszystkich umiejętności pracownika, którego mamy zastąpić. Nie będzie drugiego takiego człowieka, który ma ten sam background, stykał się z tymi samymi zagadnieniami i wykazywał inicjatywą wobec tych samych potrzeb. Często też poszukiwani są eksperci na wyrost – np. oczekiwana jest znajomość Azura w momencie, kiedy firma ma w planach wdrożenie chmury dopiero za dwa lata, a tym samym oferta nie jest atrakcyjna dla osoby z takim doświadczeniem. Kolejny częsty błąd to łączenie trzech stanowisk w jednym, podczas gdy dwie role to zawsze jest absolutne maximum (znowu rekrutacyjna dwójka). Jak podejść do określenia minimum dla stanowiska? Przyda się elastyczność, bez niej ryzykujemy brak kandydatów.
• Drugi moment, który stanowi zagrożenie dla rekrutacji to przeciągający się proces, w trakcie którego kandydat dostaje kontroferty i może się wycofać.
• Trzeci zaś to nieprzyjęcie naszej propozycji, ze względu na inne oferty lub kontrofertę.

Jeszcze kilka lat temu były one raczej rzadkością i dotyczyły zaledwie około 20% kandydatów. Obecnie według różnych formalnych badań przekraczają 50%, a według naszych wewnętrznych statystyk, zbliżają się do okolic 80%. Pracodawcy wiedzą, jak trudno będzie im pozyskać pracownika, a sprawdzając obecny poziom wynagrodzeń często decydują się na podwyżki od 30% do 50% dotychczasowego wynagrodzenia. Wszystkie kontroferty są odrzucane w przypadku ofert lekko przekraczających oczekiwania finansowe kandydata podane na początku procesu, ponieważ wtedy kandydat widzi, że został doceniony bez „walki” o swoje. Ofertując kandydata na najniższych możliwych widełkach, prawie każdy z moich klientów w ostatnim czasie stracił kandydata właśnie przez wyższe kontroferty. Oczywiście nie tylko stawka ma znaczenie – jeden z moich klientów z sektora Pharma z potencjalnymi odrzuceniami radzi sobie organizując dodatkowe spotkanie po-ofertowe, na którym powtarza zakres obowiązków, opowiada o onboardingu, powtarza benefity, rozmawia już jak z pracownikiem swojego zespołu. Mimo po prostu rynkowej oferty finansowej, każda zaofertowana w ten sposób osoba, przyjęła propozycję zatrudnienia.

The last but not least, czyli kasa

Do tematu wynagrodzenia należy podejść uczciwie i z aktualną wiedzą. Widełki sprzed pół roku należy podnieść o minimum 20%, a najnowsze raporty mówią wręcz o 35% wzroście w wynagrodzeniach w IT. Wynagrodzenie jakie oferujemy powinno być jawne od początku rozmów (podane w ogłoszeniu lub w pierwszej wiadomości do kandydata). W niektórych sytuacjach jest to niemożliwe, a powody są uzasadnione, niemniej przez brak widełek tracimy potencjalnych kandydatów do procesu. Z mojego doświadczenia wynika, że oferty bez widełek na stanowiskach technicznych, jak developerzy, architekci, testerzy automatyczni są ignorowane przez ponad 90% kandydatów. W okolicy 60% kandydatów tracimy w przypadku braku widełek na stanowiska managerskie czy z pogranicza biznesu i IT. Ważną rzeczą, jaką należy również wziąć pod uwagę, jest to że zmiana pracy w połowie roku oznacza dla kandydata brak rocznej premii u dotychczasowego pracodawcy oraz brak kwalifikacji do takiej premii w nowym miejscu, zatem kandydat będzie szukał rekompensaty tego elementu.

Szanujmy się

Jeśli zastosujemy się do pierwszego punktu i potraktujemy kandydata tak, jak sami byśmy chcieli być potraktowani, to ten szacunek do drugiej strony na pewno się pojawi. Nadal jednak pojawiają się procesy, w których w ostatniej chwili zmieniane są osoby prowadzące rozmowę, jej charakter z ogólnego na techniczny, a kandydat w trakcie całego procesu nie dowiaduje się o roli, dostaje sprzeczne informacje, a na koniec jeszcze ofertę mocno zaniżoną w stosunku do podanych oczekiwań. Pomijam, że to nie prowadzi do skutecznego zakończenia procesu, ale mocno wpływa na markę firmy, ponieważ na pewno gdzieś w social mediach tak potraktowany kandydat wyrazi swoją opinię na temat organizacji. A to z kolei wpłynie na wiele następnych rekrutacji.

Autor:

Ewa Paprocka

Senior Executive Manager HRK ICT